Zdolność do mierzenia procesów i działań prowadzonych w obszarze HR staje się coraz ważniejszym elementem decydującym o efektywnym funkcjonowaniu przedsiębiorstw. I nie chodzi tu wcale o to, by HR lepiej uzasadniał przez zarządem swoją strategiczną funkcję w firmie. Gra idzie o pozycję konkurencyjną biznesu i możliwości jego rozwoju.

Od ponad dekady w szeroko rozumianym środowisku HR sporo mówi się o tym, że dojrzały i odpowiedzialny HR powinien być partnerem dla biznesu. Innymi słowy, funkcja HR powinna wspierać osiąganie rezultatów przez poszczególne piony biznesowe oraz, generalnie, aktywnie wspierać realizację strategii firmy.

O ile jeszcze kilkanaście lat temu mieliśmy do czynienia z rynkiem pracodawcy, od dobrych kilku lat tendencja odwróciła się – mamy bardzo silnie zarysowany rynek pracownika ze wszystkimi negatywnymi znamionami, jakie to niesie dla przedsiębiorstw. Wystarczy wymienić silną presję płac, konieczność walki o talenty, niedobór specjalistów i różnego rodzaju kompetencji (nie tylko twardych, ale również miękkich, o których braku coraz częściej się mówi), rosnące koszty rekrutacji, konieczność poszukiwania pracowników tymczasowych wśród obcokrajowców, itd. Jednocześnie gospodarka (przynajmniej krajowa) wciąż rozwija się w zadowalającym tempie i choć wskaźniki PMI w Polsce i u naszego największego partnera handlowego za zachodnią granicą nie napawają obecnie optymizmem, niewiele wskazuje na to, aby stopa bezrobocia w Polsce nagle miała zacząć rosnąć, a rynek miał wejść w jakąś głębszą recesję. To oznacza, że rynek pracownika będzie się utrzymywał dalej, a może i umacniał, bo przecież rozwój gospodarki oznacza ciągły wzrost konkurencyjności i potrzebę zwiększania mocy wytwórczych.

O pracowników może więc być coraz trudniej. Dla większości firm to sygnał, że sprawą absolutnie kluczową będzie nie tylko zapewnienie odpowiednio efektywnej rekrutacji, ale też że należy podjąć wszelkie działania, by utrzymać i pielęgnować w organizacji obecną kadrę. To oczywiście piętrzy wyzwania przed managerami HR – bo już nie „wystarczy” być biznes partnerem w realizacji celów strategicznych firmy, ale dodatkowo trzeba coraz mocniej chronić posiadany kapitał ludzki i zabiegać o jego względy (czytaj: lojalność). Jeśli są wyzwania, potrzebne jest metodyczne działanie, a o to trudno bez danych – bez pomiarów i analiz efektywności, tym bardziej, że na rynku pracownika koszt obsługi procesów w HR wzrasta praktycznie na wszystkich etapach. Skoro pomyślność firmy zależy w coraz większym stopniu od ludzi, procesy, które dotyczą zarządzania nimi, warto i powinno się mierzyć, aby móc dostrajać strategię HR, optymalizować działania i budżety.

Co można mierzyć w HR

Jest wiele opracowań poświęconych zarówno potrzebie mierzenia procesów w obszarze HR, jak i samym metodom prowadzenia pomiarów. Jednym z interesujących podejść w tym zakresie jest macierz mierników efektywności polityki personalnej zaprezentowany przez firmę PwC i Saratoga Human Resources Solutions. W macierzy tej mierniki odnoszą się do kategorii powiązanych z zasobami, kryteriami jakościowymi i ilościowymi oraz do poszczególnych etapów, przez jakie przechodzi w organizacji pracownik – od rekrutacji, po rozwój i wszystkie zabiegi zmierzające do jego zatrzymania w firmie.

Na jednej osi macierzy są następujące kategorie:

• czas trwania działania / procesu,
• koszt przeprowadzenia działania / operacji / procesu,
• kryteria ilościowe,
• kryteria jakościowe.

Na drugiej osi znajdują się kategorie działań niezbędne do pozyskania, utrzymania i rozwoju pracowników:

• rekrutacja,
• wynagradzanie,
• rozwijanie,
• utrzymywanie w organizacji.

W tak zaprojektowanej macierzy praktycznie dla każdego przyporządkować wskaźnik, który w postaci twardych danych odzwierciedla „kondycję” procesu lub konkretnego aspektu działania HR. Na potrzeby raportowe można oczywiście rozbudować tego rodzaju macierz i oczywiście brać pod uwagę te wskaźniki, które są kluczowe dla określenia efektywności działania HR. Dla przykładu: jeśli w organizacji ważnym procesem jest np. przyuczanie i wdrażanie do pracy nowych pracowników, działania w tym zakresie można poddać analizie w odniesieniu do kosztów, czasu trwania, ilości zdarzeń i jakości uzyskiwanych rezultatów. Znany jest mi producent żywności, który zdecydował się przeprowadzić projekt optymalizacyjny w zakresie zarządzania produkcją. Jednym z elementów projektu było wdrożenie procesu Training Within Industry (TWI), który miał z jednej strony znacznie skrócić czas wdrażania nowych pracowników do pracy, a z drugiej strony pozwolić ludziom nabrać szerszych kompetencji, aby mogli się nawzajem zastępować przy różnych liniach produkcyjnych. W rezultacie tego projektu czas wdrożenia nowych pracowników skrócono z 7 dni do 1 dnia. Ale na tym nie koniec. Po wdrożeniu projektu TWI okazało się, że te same ilości partii produktów sezonowych, które wcześniej zakład ten produkował w 2 miesiące, udawało się wyprodukować w niewiele ponad 2 tygodnie. Usprawnienia nie zadziałyby się, gdyby uprzednio nie zmierzono, że proces wdrażania nowych ludzi do pracy jest czasochłonny i pociąga za sobą różnego rodzaju niemałe koszty operacyjne.

Innym przykładem jest firma z branży IT świadcząca usługi programistyczne w modelu body-leasingu. Z uwagi na duży niedobór kompetencji (brak programistów na rynku pracy) firma ta prowadzi rekrutację w systemie ciągłym. Jest to stały proces, ale właśnie z uwagi na niedostatek kandydatów do pracy, stał się on bardzo kosztowny. Firma poprosiła więc naukowców, by opracowali dedykowaną technologię do selekcji potencjalnych kandydatów do pracy na podstawie automatycznej analizy ich zachowań w przestrzeni mediów społecznościowych oraz na specjalistycznych forach dyskusyjnych. Sztuczna inteligencja typuje kandydatów, co do których zachodzi odpowiednio wysokie prawdopodobieństwo, że właśnie rozpoczęli oni poszukiwanie nowej pracy lub wkrótce zaczną jej szukać. Co to daje firmie? Ogromne oszczędności na pierwszym etapie rekrutacji – rekruterzy nie muszą już dzwonić ani wysyłać maili do tysięcy osób niezainteresowanych ich ofertą pracy. Owszem, wciąż dzwonią i wysyłają maile, lecz już tylko do wyselekcjonowanej grupy, która potencjalnie właśnie jest zainteresowana zmianą pracy.

Tego rodzaju efekty można uzyskiwać, jeśli w firmie działa świadomy i dojrzały HR. Pamiętajmy jednak, że świadomość powinna być wspierana technologiami. Mierzenie i monitorowanie wskaźników ważnych z punktu widzenia managerów HR, zarządu i kierowników pionów powinno udostępniać oprogramowanie, takie jak np. rozwiązanie Symfonia HRcloud.