Jak leczyć priorytetowe szaleństwo?

Ostatnie dwa lata były niezwykłe. Pandemia, ogromne obawy przedsiębiorców, sytuacja skrajnej niepewności, wskaźniki gospodarcze pikujące w dół… Wiele firm już budowało scenariusze na wypadek załamania gospodarki. Wiele osób odczuwało stres spowodowany wtłoczeniem w pracę i naukę zdalną praktycznie z dnia na dzień oraz trudnościami z adaptacją do nowej sytuacji.

Jak to się skończyło, jakie były skutki pandemicznej rewolucji? Wskaźniki gospodarcze wystrzeliły do góry. Praca zdalna i praca hybrydowa na dobre stały się nowymi standardami w firmach, dając znacznie możliwości znacznie lepszego gospodarowania czasem. Portale z ogłoszeniami o pracę puchły od liczby ogłoszeń, gdy firmy zaczęły zatrudniać na potęgę. Przedsiębiorstwa rozpoczynały nowe inicjatywy w pośpiechu, „bo kto wie, kiedy przyjdzie kolejna pandemia?”. To wszystko spowodowało, że 2021 był rokiem wzrostów.

Jednak w 2022 roku wiele organizacji zaczęło mierzyć się z innym wyzwaniem…

Nadmiar priorytetów

„Priorytet” to słowo powstałe w XIV wieku od łacińskiego prior, czyli “pierwszy” i oznaczało rzecz najważniejszą. A więc jedną! Tak było aż do początków XX wieku, później ludzie zaczęli używać liczby mnogiej. Dlaczego tak się stało? Tempo życia znacznie przyspieszyło i wciąż przyspiesza. Pojawiła się też wielozadaniowość, a era digitalizacji pcha nas w liczbę mnogą jeszcze bardziej. Pierwotne znaczenie słowa priorytet uległo zatarciu.

Patrząc na pierwotne znaczenie słowa priorytet, można dojść do wniosku, że dawało ono dużo więcej pewności i skupienia. Dzisiaj potrafimy doprowadzić do zapętlenia samych siebie i swojej pracy, kiedy „priorytety” wykluczają się wzajemnie! Jak to możliwe?

Prosty przykład – jednocześnie musimy poprawić wskaźniki satysfakcji klientów oraz dbać o koszty, czyli wydawać jak najmniej; w tym także na poprawę satysfakcji klientów. Czy na dłuższą metę jest to do zrealizowania? Czy należy jednak dokonywać wyborów między tym, co należy zrobić? Gdzie uciekła logika i pierwotna prostota „priorytetu”?

Wraz ze wzrostem gospodarczym, wiele organizacji zaobserwowało rosnącą liczbę projektów, priorytetów i inicjatyw. Zbyt dużo priorytetów oznacza brak skupienia na najważniejszych, strategicznych celach i mniejszą efektywność. Do istotnych projektów zazwyczaj angażuje się najbardziej kompetentnych, a więc często kluczowych pracowników. W konsekwencji te kluczowe zasoby są bardzo eksploatowane. Z ust doświadczonych specjalistów z obszarów HR można usłyszeć, że „kluczowe zasoby zawsze są zajeżdżane”.

Szkoleniowcy zaobserwowali wzrost zainteresowania warsztatami strategicznymi, które miały pomóc firmom w ustaleniu, co jest faktycznie najważniejsze. Jakie projekty można odłożyć w czasie, a z jakich być może w ogóle zrezygnować? Wiele firm grzęźnie w tego rodzaju rozterkach, starając się zrealizować wszystko, niezależnie od tego, że koszt (przede wszystkim ludzki) jest wysoki.

Niepewność pocovidowa i biznesowe FOMO

Żeby lepiej zrozumieć problem, warto zastanowić się nad przyczynami tego zjawiska.

Szybkie tempo zmian

Świat znacząco przyspieszył, liczba zmian i ogólna niepewność są bardzo duże. Wiele organizacji próbuje adaptować się do zmieniających warunków, dokładając nowe zadania i priorytety do już istniejących. Często nie weryfikuje strategii, tylko na poziomie mikro dokłada kolejne priorytetowe zadania. W efekcie rozmywa się strategiczny kierunek, ponieważ „wszystko jest ważne”.

Co to oznacza w skali makro? Organizacje giną w gąszczu zadań i priorytetów, a koniec końców nic nie jest dostarczane na czas i w odpowiedniej jakości. Świat nie zwolni, ale to my musimy nauczyć się działać zwinnie.

Rozmyta lub źle skomunikowana strategia

To kolejny kamyk na ścieżce chaosu w priorytetach. Często przejawia się to w podejściu do realizacji bottom-up. Pracownicy chętnie chwytają się zadań, które wcale nie muszą prowadzić do rentownych efektów. Czasami zajmują się mikro zmianami istotnymi z ich punktu widzenia. Pytanie, czy na pewno są one ważne dla organizacji? Po jakimś czasie firma zapętla się w gąszczu swoich działań i gubi kierunek strategiczny.

Obawa, że stracę swoją szansę

Część organizacji boi się, że straci swoją szansę. W niepewnych czasach dla jednych zamykają się możliwości, a dla innych otwierają. Co zwykle wiedzie na manowce? Brak refleksji, co w nowej rzeczywistości da nam największą przewagę, wiara, że zasoby są z gumy i nadmierne obarczanie ludzi pracą. To po okresie euforii prowadzi całe zespoły do wypalenia i coraz większego chaosu w realizacji celu.

Firma to ja

Istnieje wiele sposobów i metodyk radzenia sobie z nadmiarem priorytetów. Jedną ze zmiennych jest sposób zarządzania i kultura firmy. Prezes jednej z dużych spółek IT powiedział wprost: to ja decyduję o priorytetach. Na szczęście takie podejście obecnie należy już do rzadkości.

Większość organizacji odchodzi od takiego sposobu zarządzania na rzecz kultury turkusowej (zdecentralizowanej), konsensualnej i egalitarnej. Dodatkowo do głosu dochodzi nowe pokolenie, dla którego dyrektywny sposób zarządzania jest nie do przyjęcia. Ale wtedy pojawia się kolejne pytanie – czy kierownictwo będzie potrafiło w przekonujący sposób wyznaczać główne kierunki niedyrektywnie a efektywnie? Jak zróżnicować i wybrać najlepszą metodę w swojej organizacji?

7 metod wyznaczania priorytetów:

Metoda autorytarna

Zarząd/dyrektor autorytarnie decyduje, które działania są priorytetowe, a które powinny zostać przełożone lub zamknięte.

Metoda czystej kartki

W skrócie: gdybyśmy nie mieli dziś żadnych projektów, co rozpoczęlibyśmy w pierwszej kolejności?

Kondycja projektów

Zaczynamy od ewaluacji projektów, zadając sobie pytania:

– Jaka jest kondycja aktualnie toczących się projektów?

– Które idą zgodnie z planem, a które kuleją?

– Które angażują największą ilość zasobów?

– Które wspierają naszą unikalną wartość?

– Brak realizacji których projektów daje naszej konkurencji przewagę?

Na podstawie odpowiedzi na te pytania tworzymy scoring, który wyłania prawdziwe priorytety.

Kto pociąga za sznurki?

Warto zadać sobie pytanie: kto pociąga za sznurki przy wyborze priorytetów? Ważność projektów rośnie, gdy ważny jest interesariusz, ale czy to automatycznie oznacza, że naprawdę powinny być na szczycie listy?

Metoda przetrwania

Cięcia projektów, które nie są potrzebne do przetrwania firmy w odniesieniu do konkurencji. W zależności od okresu i kondycji firmy, wybierane są cele na wzrost lub na rentowność.

Aprioryczny skok wzwyż

Ustalenie na początku roku finansowego, jakie pojawiające się projekty automatycznie wskakują na szczyt listy priorytetów, a które będą zamrażane. Na przykład: w okresie inwestowania firmy w agresywny wzrost będą to projekty M&A i integracje z zakupionymi spółkami.

Metoda włochata

Wymaga ustalenia odpowiedzi na pytania:

– Jaki cel ma nasza organizacja w perspektywie 10, 20 lat?

– Jaki jest nasz Wielki Włochaty Ambitny Cel?

– Który z aktualnych priorytetów faktycznie wspiera strategiczny, długoterminowy cel?

Podsumowanie

Jak widać, proces wyboru priorytetów nie jest łatwy, szczególnie w sytuacji przeciążenia organizacji projektami. Warto natomiast zadać sobie powyższe pytania i przemyśleć, która z technik może pomóc Twojej organizacji. Bez zatrzymania szaleństwa priorytetowego organizacje będą nieefektywne i być może nie osiągną nawet tego jednego priorytetu.

Autorzy: Wiktoria Kuc, Piotr Cwalina 

Dziękujemy rozmówcom którzy dzielili się swoimi metodami:

Katarzynie Kugaudo, Tomkowi Pyda, Piotrowi Ferszke, Łukaszowi Jęczmińskiemu, Sebastianowi Błażkiewiczowi

I innym.